Mitbestimmung versus Zielerfüllung – Besonderheiten des Kulturbetriebs als Nonprofit-Organisation (2)

In Kulturbetrieben, die als Nonprofit Organisation (NPO) aufgestellt sind, gibt es durch die formale Struktur (Mitgliederversammlung, Generalversammlung, Wahl der Organe bzw. Funktionäre durch die Mitglieder u.ä.m.) eine festgeschriebene Mitbestimmung der Mitglieder. Wie weit diese Mitbestimmungsmöglichkeit reicht, hängt von den Statuten oder der Satzung ab – in jedem Fall gibt es die Mitbestimmung, die in einer Profit-Organisation nicht oder in wesentlich geringerem Maß gegeben ist.

Gerade, weil NPO-Kulturbetriebe stark auf ehrenamtliche Mitarbeit und die Identifikation ihrer Mitglieder bauen, scheint die Mitbestimmung eine logische Konsequenz, fast eine erforderliche Gegenleistung für die Mitglieder zu sein. Wer mitmacht, muss auch mitreden dürfen.

Stimmt, aber nicht bedingungslos.

Klarerweise ist Mitbestimmung wichtig für die Identifikation mit dem Kulturbetrieb.

Aber für die Orientierung an den langfristigen Zielen, die Bewahrung der Mission, dessen, wofür der Kulturbetrieb steht, für die Erreichung einer bestimmten Zielgruppe, für den Blick auf die Bewahrung des Bestands des Kulturbetriebs, können Entscheidungen notwendig sein, die unpopulär sind, die keinen Konsens finden, die den Interessen einzelner Mitglieder entgegen stehen, die die Mitarbeiterzufriedenheit verringern oder schlicht, deren langfristige Notwendigkeit kurzfristig nicht für jedermann/frau offensichtlich ist.

Das Leitungsteam eines NPO-Kulturbetriebs ist daher gefordert, mit Bedacht und Feingefühl, aber dennoch zielorientiert vorzugehen und sich Konflikten oder Gegenwind zu stellen. Den Wünschen der Mitglieder und Mitarbeiter nachzugeben, um sich Auseinandersetzungen zu sparen, ist kurzfristig eine enorme Erleichterung, langfristig kann die Konsensorientierung auf Kosten der Zielorientierung weit größere Probleme verursachen.

Teil (3) folgt im nächsten Blog …

Kunst versus Wirtschaft – Gegnerschaft oder Partnerschaft? Besonderheiten des Kulturbetriebs als Nonprofit-Organisation (1)

Als primäres Ziel verfolgt ein Kulturbetrieb als Nonprofit-Organisation die Ermöglichung von Kunst und Kultur, seine Gründungsidee, seinen künstlerischen Anspruch. Erst auf zweiter Stufe steht die Erwirtschaftung von Gewinnen bzw. die Sicherstellung des Überlebens der Kultureinrichtung. Dies kann in Widerspruch zu ökonomischen Überlegungen treten.

So weit, so gut.

Aber: Das ist kein Freibrief dafür, ökonomischen Überlegungen außer Acht zu lassen. Entsprechend der drei Zieldimensionen im Kulturmarketing (nach Armin Klein) (Blog …) muss der Kulturbetrieb seine Leistung sowohl hinsichtlich des Aspektes  „künstlerische Leistung“ als auch hinsichtlich des Aspektes  „Bestandssicherung“ definieren und gestalten. Und Bestandssicherung ist immer auch eine wirtschaftliche Dimension.

Wie gewichtet man nun die Bereiche Wirtschaft und Kunst, gibt es eine Über- und Unterordnung der beiden Bereiche, hat einer vor dem anderen Vorrang?

Variante 1: Wirtschaft vor Kunst

Sie übernehmen unmodifiziert rein betriebswirtschaftliche Entscheidungskriterien, die zu einer Vernachlässigung der Sinnorientierung, dessen, wofür es den Kulturbetrieb überhaupt erst gibt, führt. Sie laufen Gefahr, in selbst zerstörerischer Tendenz die Bindung Ihrer Mitglieder und die Legitimation Ihres Betriebs aufs Spiel zu setzen oder sogar zu verlieren. Wirtschaftlicher Gewinn kann in Identitäts- und Kreativitätsverlust münden.

NPO 2Variante 2: Kunst ohne wirtschaftliche Grundlage

Sie vernachlässigen unter Berufung auf Ihr künstlerisches Ziel ökonomische Effizienzkriterien. Dann verfolgen Sie zwar konsequent Ihr künstlerisches Ziel, haben aber die Korrosion Ihrer Geschäftsgrundlage bewusst in Kauf genommen und werden früher oder später möglicherweise in eine Lage schlittern, die die Existenz Ihres Kulturbetriebs bedroht.

Variante 3: Gleichwertigkeit von Kunst und Wirtschaft

Die Herausforderung – und nicht das Problem – ist, einen gesunden Ausgleich zwischen den beiden Extrempositionen zu finden! Die Ziele des Kulturbetriebs bestehen darin, einen kulturellen Auftrag zu erfüllen, bestimmte Zielgruppen erreichen und den Bestand Ihrer Kultureinrichtung sichern. Wer diese drei Bereiche im Auge behält, muss sich auf den Balanceakt der Abstimmung und des Kompromisses einlassen! Kunst und Wirtschaft sind nicht Gegner, sondern dienen einander. Ohne künstlerische Kreativität, ohne künstlerisches Ziel verliert der Kulturbetrieb seine Existenzgrundlage. Aber je besser die ökonomischen Grundlagen sind, desto freier werden Sie in der künstlerischen Verwirklichung, desto größer wird Ihr Spielraum in der Umsetzung neuer innovativer Projekte.

Lesen Sie im nächsten Blog „Wünsche der Mitglieder oder langfristige Ziele – was setzt sich durch?“

Der Kulturbetrieb als Nonprofit-Organisation

Viele kleine und mittlere Kulturvereine wie Chöre, Theatergruppen, Ensembles sind als nicht auf Gewinn gerichtete Vereine, als Nonprofit-Organisation (NPO), konstituiert. Sie sind ausgerichtet auf die Realisierung einer bestimmten Mission, einer Gründungsidee, eines künstlerischen Anspruchs. „Wir stehen für a cappella-Literatur auf höchstem Niveau.“ Oder „Unser Vereinszweck besteht darin, Gottesdienste und andere kirchliche Anlässe musikalisch zu gestalten.“ Oder „Wir sind eine Amateurtheatergruppe und machen Sprechtheater, Musical, Kindertheater, Chorkonzerte.“ Künstlerische Entfaltung steht im Zentrum, wirtschaftliche Ziele treten im Gegensatz zu gewinnorientierten Organisationen in den Hintergrund.

Doch diese Eigenschaft ist nur eine von mehreren, die in Entfaltung, das Tätigwerden einer NPO, besonders und beachtenswert sind.

Eine NPO ist ein offenes, soziales System. Sie unterhält stetig Beziehungen zu seinen Anspruchsgruppen, das sind Gruppen, die an der Leistung der NPO Interesse haben oder unmittelbar von dieser betroffen sind. Das sind die Vereinsmitglieder, das Leitungsteam, die künstlerische Leitung, Mitarbeiter, das Publikum, Kooperationspartner, Geldgeber usw.

NPO 1Weiters handelt die NPO im Rahmen ihrer formalen Organisation, ihrer Verfassung, ihrer Vereinsstatuten, die den Inhalt, den Zweck, die Rechte und Pflichten und die Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung ihrer Mitglieder festlegen.

Darüber hinaus tragen  im Nonprofit-Kulturbetrieb ehrenamtliche MitarbeiterInnen wesentlich zur Bestandssicherung bei. Ehrenamtliche Mitarbeit ist durch die Struktur und die wirtschaftliche Ausgangslage notwendig – für hauptamtliche Mitarbeit fehlt oft das Geld. Gleichzeitig motivieren die besonderen Anreize der NPO (z.B. Arbeitsinhalte, Freiheitsspielräume, Arbeitsbedingungen, Sozialstatus) dazu, Stellen oder Ehrenämter zu übernehmen.

Reicht es daher, den Fokus ausschließlich auf die Realisierung des künstlerischen Kernzieles zu legen?

Meiner Ansicht nach klar und eindeutig: Nein!

Kulturbetriebe, die als NPOs aufgestellt sind, sind überaus komplexe Systeme. Nonprofit-Organisationen und damit auch der überwiegenden Anzahl von Kulturvereinen verlangen nach Struktur, Ordnung, Führung. Gerade die Tatsache, dass ein qualitatives Ziel (die Verwirklichung einer künstlerischen Idee) und nicht eine quantitative Größe wie z.B. der Gewinn im Vordergrund steht, macht die Entscheidungsfindung und Führung einer solchen Organisation schwierig.

Den Besonderheiten widmen sich die folgenden vier Blogs – lesen Sie also die Fortsetzung und bleiben Sie dran – die erste Herausforderung bedeutet die Frage „Kunst versus Wirtschaft – Gegnerschaft oder Partnerschaft“!

Chöre und Management – Widerspruch oder Notwendigkeit?

Chöre haben in Österreich eine lange Tradition und sind vielerorts Ausdruck der gemeinsamen Kultur, des gemeinsamen kulturellen Schaffens, des gemeinsamen Musizierens, sie artikulieren im Kollektiv Haltungen und Emotionen.

Chöre sind aber auch ganz wesentlich eine soziale Einheit mit allen Ausprägungen des gemeinsamen Tuns, einem ausgesprochenen und vielmehr einem unausgesprochenen, aber nachdrücklich gelebten Regelwerk unterworfen, eine Gruppe von Individuen mit unterschiedlichen Begabungen, Interessen, anderer Geschichte usw. Aber eine Gruppe, die das Singen als gemeinsame Leidenschaft betreibt.

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Gemeinsames Tun mit der Ausrichtung auf Erreichung eines gemeinsamen Zieles, einem Konzert, einem Auftritt, verlangt nach Ordnung. Der Weg, wie der Chor zu diesem Ziel kommt, muss bewusst gestaltet werden: Entscheidungen müssen getroffen, Rahmenbedingungen festgelegt, die Verständigung über das was und wie, die Spielregeln fürs dabei ober eben nicht dabei sein, beschlossen und kommuniziert werden.

Die bemühte Differenzierung nach der Qualität des Chores, nach der Eigenschaft, ob Laien- oder Profichor, ist hierbei nicht von Belang. Lediglich die Tiefe, der Umfang, die beteiligten Personengruppen wird mit dem Professionalisierungsgrad des Chores komplexer. Aber dennoch besteht der dringende Bedarf, Prozesse im Chor und vom Chor zu seiner Umwelt zu gestalten – und zwar ganz wesentlich im nicht sängerischen Bereich.

Fragen Sie ein aktives Chormitglied, wie es gerade so läuft im Chor – und Sie werden viele Antworten erhalten, die mit dem Singen selbst nichts zu tun haben, das Geschehen im Chor aber wesentlich beeinflussen: „Das Vorstandsmitglied ist schon wieder zu spät zu einer Probe gekommen – was für ein schlechtes Vorbild!“ oder „Die Probenzeiten für das Probenwochenende stehen noch immer nicht fest und ich kann zeitlich nicht planen!“ oder „Hast du die neuen Soprane gehört? Die können das Stück X immer noch nicht!“ oder „Ich bin auf dem Foto am neuen Plakat schon wieder nicht drauf! Immer dieselben Gesichter suchen sie aus!“ Alles Statements, die mit der eigentlichen künstlerischen Arbeit nichts zu tun haben, aber dennoch starken Einfluss aufs gemeinsame Singen haben –auf niedrige Motivation, Kränkung, sich nicht zugehörig fühlen, Ausgrenzung …

Umgekehrt sind positive Erlebnisse die besten Stimmungsmacher!

Wer also mit Bedacht handelt, aufmerksam beobachtet, Kleinigkeiten bedenkt, gut und umsichtig organisiert, langfristig plant, offen kommuniziert, kann viel Positives zur künstlerischen Leistung beitragen.

Sie müssen es nicht Management nennen! Aber eine qualitätsvolle Führung durch Chorleitung und Chorvorstand braucht jeder Chor, wenn er musikalisch vorankommen will!

Kulturmarketing für Nonprofit-Kulturbetriebe: Zieltrias im Kulturmarketing

Was bedeutet Kulturmarketing für Nonprofit-Kulturbetriebe, also für jene, deren zentrales Ziel nicht der realisierte finanzielle Gewinn ist? Schließlich ist die überwiegende Zahl kleiner und Kulturbetriebe mittlerer Größe wie Kulturvereine, Kulturinitiativen, Chöre, Orchester, Theatergruppen usw. als Nonprofit-Betrieb und daher nicht kommerziell orientiert aufgestellt.

Die Ziele dieser Nonprofit-Kulturbetriebe liegen außerhalb des Ökonomischen: Man möchte Besucher, das Publikum, also die Kunden kulturell bilden, deren ästhetisches Urteilsvermögen weiter entwickeln, deren soziales oder politisches Bewusstsein stärken oder einen kulturpolitischen Auftrag erfüllen.

Im Mittelpunkt steht das künstlerische Produkt oder die kulturelle Dienstleistung, z.B. das Konzert, die Ausstellung, der Kulturtag etc., welche die inhaltlich-künstlerische Zielsetzung erfüllt und sich – ganz wesentlich – damit an eine bestimmte Zielgruppe wendet. Der Kulturbetrieb muss sehr gut darüber Bescheid wissen, wer die eigenen tatsächlichen und potentiellen Besucher sind und was sie dazu motiviert oder davon abhält, seine Kulturveranstaltung zu besuchen. Und er muss verstärkt zur Sicherung seines Bestandes beitragen, wenn er auf dauerhaften Bestand hin angelegt ist. Das heißt, gegenwärtige Projekte oder Handlungen dürfen nicht die Existenz des Kulturbetriebs in der Zukunft gefährden.

Damit wird Kulturmarketing zu einer Managementaufgabe.

Armin Klein (vgl. Innovatives Kulturmarketing. Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2002) beschreibt dies als Zieltrias im Kulturmarketing und definiert die Zieldimensionen für den Nonprofit-Kulturbetrieb so:

1. Kulturellen Auftrag erfüllen

2. Bestimmte Zielgruppen erreichen

3. Bestand der Kultureinrichtung sichern

Die bloße Konzentration auf das künstlerische Produkt greift zu kurz. Nur allzu lange wurde und wird zum Teil immer noch Kulturmarketing von Kulturbetrieben abgelehnt, weil man meint(e), dass die Qualität des Produkts allein als Kaufargument oder Konsummotiv ausreiche und bei minderem Erfolg die Unkenntnis oder fehlendes Fachwissen der Besucher für diesen verantwortlich wären, anstelle die Besucher und deren Erwartungen und Bedürfnisse in die Überlegungen einzubeziehen.

Umgekehrt können die ausgeklügeltsten Besucherbindungsprogramme fehlende inhaltlich-ästhetische bzw. künstlerische Qualität nicht wettmachen. Der beste Service, die höchste Kundenorientierung funktioniert nicht, wenn die Qualität der künstlerischen Hervorbringung nicht stimmt.

Und die Bestandssicherung des Kulturbetriebs ist als regulierende Basis für die Freiheit der Kunst unerlässlich.

Es gilt, eine ausgewogene Balance zwischen der künstlerischen Freiheit, der Orientierung am Publikum und der Gewährleistung des Fortbestands des Kulturbetriebs herzustellen, um erfolgreich zu sein. Wer eine Dimension vernachlässigt, wird kurzfristig davonkommen, aber mittel- und langfristig die negativen Folgen verantworten müssen!

Brauchen Kulturbetriebe überhaupt Marketing?

Die schwieriger werdenden Rahmenbedingungen für Kulturbetriebe lassen vermuten, dass in irgendeiner Form Handlungsbedarf besteht, um trotz der Umwälzungen einen Platz im Markt zu behaupten oder zu ergattern. Ist Marketing ein Allheilmittel für die Bewältigung der neuen Herausforderungen?

Nicht wenige Musiker lehnten und lehnen Marketing für den klassischen Musikbetrieb grundsätzlich ab. Die Hauptangst steckt in der These, dass die Kunst der Nachfrage angepasst würde und damit das Unzugängliche und Widerständige als Kern von Kunst und Kultur verschwände. Die immer wieder kehrenden Argumente dafür sind:

Klassische Musik bzw. Kultur und Marketing sind zwei Bereiche, die diametral entgegengesetzt sind.

Mit Kultur-Marketing ist verbunden, bloß dem Geschmack des Publikums hinterher zu rennen.

Die Folge daraus ist ein Angebot, das am schlechten Massengeschmack orientiert ist.

Musikalische bzw. kulturelle Ansprüche, Überproduktion von seichter Kunst, Schrumpfung auf den Event, keine künstlerischen Experimente oder Innovationen sind die Folgen einer Marktorientierung von klassischer Musik bzw. Kultur. (Vlg. Michael Theede, Management und Marketing von Konzerthäusern. Frankfurt am Main 2007)

Der Begriff „Marketing“ wird reduziert auf „Werbung“, „Absatz“ oder gar „Manipulation“ oder „Konsumterror“.  Auf die Spitze getrieben bedeutet diese Auffassung die Reduzierung von Marketing auf ein Instrument zu Schaffung oder gar Steigerung der Nachfrage, z.B. den Verkauf eines Kühlschranks an einen Eskimo.

Tatsächlich umfasst aber modernes Marketing viel mehr als das:

Marketing ist der Ausdruck für eine umfassende Philosophie und Konzeption des Planens und Handelns, bei der alle Aktivitäten eines Kulturbetriebs konsequent auf die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse der Märkte ausgerichtet werden, mit dem Ziel der Befriedigung von Bedürfnissen des Kulturmarktes und der individuellen Ziele des Kulturbetriebs und seiner Mitarbeiter.

Es geht also darum, alle Aktivitäten eines Unternehmens, nicht nur die Werbung, den Verkauf oder die Kommunikation auf die Erfordernisse des Marktes unter Bedachtnahme auf die eigenen Ziele hin auszurichten und die Bedürfnisse bestehender und potentieller Zielgruppen – dies sind Kunden ebenso wie andere interne und externe Anspruchsgruppen – zu befriedigen.

Unter der Prämisse, dass Kulturbetriebe einem massiven Professionalisierungsdruck ausgesetzt sind, macht ganzheitliches und den gesamten Kulturbetrieb erfassendes Marketing sehr wohl Sinn. Aber selbst ohne sich verändernde Rahmenbedingungen sind die Festschreibung grundsätzlicher Zielsetzungen, eine sorgfältige Analyse, eine längerfristige Strategieplanung, eine gut durchdachte Marketingstrategie und die Ausrichtung am Publikum sowie ein begleitendes Controlling äußerst nützliche und notwendige Aspekte für jede Organisation, ob es sich nun um einen Eiskastenhersteller, ein Konzerthaus oder um einen Chor handelt.

Ja, es braucht also ein Marketing im umfassenden Sinn!

Der Tod kommt auf leisen Sohlen … Der Hochkultur-Kulturbetrieb und seine Umwelt

„Die Gesellschaft braucht Kultur!“, sagen Kulturschaffende. Sagen auch Politiker, sagen auch Wissenschaftler, sagt auch das Publikum.

Einverstanden. Kultur war und ist von je her ein die Gesellschaft prägender Faktor. Ganz früher in Form des Ausdrucks des Lebensalltags, in Ritualen, im Einklang mit der Natur und Tradition. Später zur Definition gesellschaftlicher Gruppen und Abgrenzung zu anderen, z.B. des Bürgertums gegenüber dem Adel. Dann zur Kontemplation – zum reinen Kunstgenuss um seiner selbst willen (abendländischer Sonderweg nach Max Weber). Und heute? Die so lange aufrecht erhaltenen Grenze zwischen Hochkultur und Popularkultur ist aufgehoben oder wird jedenfalls immer häufiger überschritten. Die Zuordnung von  Kunstrezeptionsverhalten zu gesellschaftlichen Gruppen funktioniert nicht mehr treffsicher. Unschärfen, fließende Grenzen, weniger entweder-oder und mehr sowohl-als auch- Entscheidungen der Menschen stellen Produzenten, Kunstschaffende im Bereich der Hochkultur vor Schwierigkeiten in der Frage, wer zur eigenen Zielgruppe zählt.

Die Rahmenbedingungen für den Hochkultur-Kulturbetrieb haben sich verändert und verändern sich laufend weiter. Aber nicht alle Kulturbetriebe haben diese Veränderungen bereits registriert und/oder wollen diese nicht wahrhaben:

Das Publikum der Hochkultur vergruftet. Die  Menschen, die als Abonnenten bisher die Bank für die Kulturinstitutionen, Konzert- und Opernhäuser, darstellten und für gefüllte Säle sorgten, werden älter – und damit langfristig zwangsläufig weniger. Wer ist das zukünftige Publikum der renommierten Institutionen?

Öffentliche Gelder werden stark zurückgeschraubt, eine Subvention an den nachweisbaren gesellschaftlichen Nutzen gleichermaßen wie an den wirtschaftlichen Erfolg eines Kulturprojekts, einer Kulturveranstaltung geknüpft. Ökonomische Erfolgskontrolle steht auf der Tagesordnung. An öffentliche Mittel zu gelangen wird immer schwieriger. Und die Suche nach geeigneten Sponsoren ist angesichts der wirtschaftlich angespannten Rahmenbedingungen und der gestiegenen Ansprüche an eine Sponsoring-Geschäftsbeziehung auch kein Spaziergang!

Unsere Gesellschaft hat sich verändert: Erlebnisgesellschaft und Multioptionsgesellschaft nennen Soziologen die neuen Verhältnisse. Die Menschen suchen das Erlebnis, den Event, den Mehrwert in allen Aktivitäten ihres Lebens, daher auch in Kulturveranstaltungen. Das Hörerlebnis allein reicht nicht aus, um die Erwartungen des Publikums zufrieden zu stellen. Und das breite Angebot bietet den Menschen viele Optionen parallel, das bedeutet, die Menschen können und wollen aus einer Fülle von Möglichkeiten wählen (so wie auch in allen anderen Lebensbereichen – beim Lebensmitteleinkauf, bei der Wahl der Kleidung, der Urlaubsdestination usw.), und der Kulturbetrieb muss sich erst einmal in der ersten Reihe positionieren, um die Chance zu haben, wahrgenommen zu werden.

In jedem Lebensbereich, in dem man in die Rolle des Kunden schlüpft, werden die Ansprüche an den Kundenservice groß geschrieben. Übersichtliche Websites, kompetente Mitarbeiter, leicht erreichbare Beschwerdestellen, einwandfreie Produktqualität erwartet der Kunde, das  Publikum, auch vom Kulturbetrieb. Die künstlerische Leistung selbst genügt heute nicht mehr ohne weiteres, um die Erwartungen des Kunden zu befriedigen. Und nur zufriedene Kunden empfehlen den Kulturbetrieb weiter, kommen wieder …

Gesellschaftliche Veränderungen wirken stets auch für Kulturbetriebe. Vielleicht zeitverzögert, aber sie wirken! Die Veränderungen im Auge zu behalten, sie mit zu vollziehen, sich ihnen offen zu stellen und aktiv und vorausschauend Strategien zu entwickeln, sind essentielle Aufgaben für den Kulturbetrieb, um vor der Zeit mit der Zeit zu gehen.

Die Kulturmanagerin.

Das bin ich und das mache ich. Aber was eigentlich genau? Kulturmanagerin – ein Begriff, der auf den ersten Blick logisch und eindeutig erscheint: Eine Kulturmanagerin managt Kultur. Also doch nicht logisch und eindeutig – denn eine Tautologie – die Erklärung eines Begriffs mit sich selbst – eignet sich nicht zu seiner Erläuterung.

Daher ein zweiter Blick: Kultur umfasst alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt (im Gegensatz zu der nicht von ihm geschaffenen Natur). Noch zu allgemein, also einen Schritt weiter: Kultur ist die Summe geteilter Werte und Normen, die symbolisch über menschliche Praktiken, Handlungen und Produkte kommuniziert werden (Hasitschka, Werner: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 6. Auflage 2007, Schäfer-Poeschel-Verlag Stuttgart). Noch zu abstrakt, also weiter: Es geht um Werte und Normen, die von mehreren Menschen geteilt und getragen werden und über bestimmte Praktiken anderen Menschen mitgeteilt werden. Noch immer zu abstrakt? Also: Mehrere Menschen drücken über ihren gemeinsamen Gesang eine Leidenschaft, eine Idee, eine Geisteshaltung aus. Ein Bildhauer drückt in einer Skulptur seine Kritik an einer konkreten Praxis der Gesellschaft aus. Ein Maler fängt ein Ereignis in einem Bild ein und macht es anderen zugänglich. Ein Architekt plant ein Wohnhaus und stellt es wohlüberlegt in den dieses Gebäude umgebenden Kontext und berücksichtigt die Bedürfnisse der zukünftigen Bewohner. Ein Musikfestival will seinen Besuchern die Begeisterung für die dargebotenen Werke, den Inhakt, den Hintergrund, den Kontext näherbringen.

Und ein dritter: Management beinhaltet die Aufgaben Planung, Organisation, Führung, Erfolgskontrolle. Wieder zu abstrakt? Management bedeutet Ziele und Strategien zur Zielerreichung entwickeln, Strukturen für die Zielerreichung schaffen, konkrete Abläufe organisieren, Mitarbeiter in der Umsetzung begleiten und unterstützen und am Ende prüfen, ob und in welchem Ausmaß die gesteckten Ziele tatsächlich erreicht wurden. Wie passt das zusammen? Trockene im wirtschaftlichen Kontext verortete Aufgaben und kreative ausdrucksstarke emotionale Kulturereignisse? Das passt perfekt! Denn was macht die Kultur ohne die Schnittstelle zu ihren Rezipienten, ihrem Publikum, ihren Kunden. Und was macht die Kulturmanagerin ohne ihr Produkt, die künstlerische Leistung?

Die Kulturmanagerin schafft Verbindungen zwischen dem kreativen Schaffen und den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Sie spricht die Sprache beider Seiten und versteht Ideale und Restriktionen. Sie hilft bei der Realisierung und Umsetzung mit. Sie kennt die Stärken und Schwächen der Kulturschaffenden und ermittelt die Chancen und Risken in der die Kulturschaffenden umgebenden Umwelt. Sie bietet Knowhow und Fachkenntnis in Bereichen an, über die Kulturschaffende nicht zwangsläufig verfügen. Sie entlastet sie in wirtschaftlichen und organisatorischen Belangen und spielt die Künstler für ihre eigentliche Kernaufgabe frei.

Kulturmanagerin – das bin ich.