Monatsarchiv für Februar 2013

Ehrenamt versus Hauptamt – Besonderheiten des Kulturbetriebs als Nonprofit-Organisation (4)

Nonprofit-Kulturbetriebe sind in der überwiegenden Mehrheit von ehrenamtlichen MitarbeiterInnen getragen. Die Ambivalenz von Sinnorientierung und betriebswirtschaftlicher Effizienz findet ihren konkreten Niederschlag oft entlang der Differenz von hauptamtlichen und ehrenamtlichen Mitarbeitern. Während hauptamtliche MitarbeiterInnen in Erfüllung ihrer Aufgaben die Organisation, den Kulturbetrieb und dessen Ziele repräsentieren müssen, vertreten ehrenamtliche MitarbeiterInnen mehr die Seite des konkreten Sinns der übernommenen Aufgabe. Sie liefern kleine Puzzlesteine eines großen Mosaiks. Die Sicht auf langfristige Ziele, auf betriebswirtschaftliche Effizienz und die Einbettung der Aufgabe in eine Strategie zur Zielerreichung sind nicht oder nur unzureichend gegeben und werden selten ausdrücklich kommuniziert und vermittelt.

rome, st.peter´s cathedral, cupola (franz jachim)

rome, st.peter´s cathedral, cupola (franz jachim)

Gerade das ist aber für die Qualität des Kulturbetriebs unerlässlich. Denn der Kunde, das Publikum, unterscheidet nicht, ob sich sein Gegenüber hauptamtlich oder ehrenamtlich engagiert, das, was zählt, ist die Qualität der Arbeit und die Kompatibilität mit dem gesamten Produkt.

Eine starke Identifikation mit der Mission und Vision des Kulturbetriebs für ehrenamtliche MitarbeiterInnen zu ermöglichen und zu erreichen ist unerlässlich, ebenso wie viel Aufmerksamkeit und Wertschätzung gegenüber den ehrenamtlichen MitarbeiterInnen. Durch eine klare Definition der Inhalte, des Umfangs, der erforderlichen Qualifikation für die Übernahme von Aufgaben durch ehrenamtliche MitarbeiterInnen, die Etablierung von Qualitätsstandards und die Vermittlung der dahinter liegenden großen inhaltlichen Ziele des Kulturbetriebs helfen, für die bestehenden Aufgaben ehrenamtliche Mitarbeiter zu gewinnen – denn sie wissen dann klarer, was von ihnen erwartet wird und können für sich selbst entscheiden, ob sie imstande sind, den Erwartungen gerecht zu werden.

Klare Ziele, definierte Leistungen, übersichtliche und nachvollziehbare Strukturen für haupt- und ehrenamtlich MitarbeiterInnen sind nicht Gegner, sondern Verbündete für all jene, die Sie sich am Kulturmarkt mit Ihrer künstlerischen Leistung behaupten wollen.

Neigung zur Abwehr von formalen Strukturen – Besonderheiten des Kulturbetriebs als Nonprofit-Organisation (3)

Bei der Betrachtung der Besonderheiten der Nonprofit-Kulturbetriebe folgt nun nach den Spannungsfeldern „Kunst versus Wirtschaft – Gegnerschaft oder Partnerschaft?“ und „Wünsche der Mitglieder und Mitarbeiter versus langfristige Ziele“ die dritte besondere Eigenschaft: Die Neigung zur Abwehr von formalen Strukturen.

Die Tendenz der Organisationsabwehr ist in NPOs stärker vorhanden als in gewinnorientierten Unternehmen. In profitorientierten Betrieben existieren meist klare formale Strukturen, ein Organigramm, Stellen und Zuständigkeiten sind definiert, ihnen ist formale Macht zugewiesen und auf dieser Basis werden Entscheidungen getroffen und gehandelt.

Anders in NPOs  – und das gilt für die Nonprofit-Kulturbetriebe nicht minder: formale Strukturen sind unklar, Zuständigkeiten nicht präzise formuliert und verbindlich, formale Macht wird tendenziell abgelehnt. Vielmehr wird personalisiert, d.h. ein Individuum, eine Persönlichkeit gestaltet ihren Aufgabenbereich – strenge Verhaltensregeln werden aufgelöst. Das gibt größere Freiheit und Gestaltungsmöglichkeiten, aber auch größere Unsicherheit. Stellen Sie sich diese Situation in der Praxis so vor: „Jeder kann sich in alles einmischen und ist für nichts verantwortlich.“ (Von Eckhartstein / Simsa 2007, Entscheidungsmanagement in NPOs. S. 382. In: Badelt/Meyer/Simsa: Handbuch der Nonprofit Organisation. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007)

Unklare Entscheidungskompetenzen oder die Differenz von formalen und informellen Regelungen sind die unliebsame Folge.

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Was ist konkret gemeint? Hierzu einige anschauliche Beispiele:

Hauptamtliche Mitarbeiter, die über mehr Zeit und Informationen verfügen, entscheiden über Agenden, die eigentlich im Entscheidungsbereich der ehrenamtlichen Vorstandsmitglieder liegen.

Noch konkreter: Ein Chormitglied setzt sich ständig über vereinbarte Verhaltensregeln im Entschuldigen von Fehlproben hinweg. Trotz der formalen Möglichkeit und Notwendigkeit, dieses Verhalten zu sanktionieren, nehmen die künstlerische Leitung oder das Führungsteam aus gruppendynamischen Überlegungen oder aus dem Bestreben, Konflikten aus dem Weg zu gehen, davon Abstand.

Die negativen Auswirkungen liegen auf der Hand: unangenehme Themen werden weitergeschoben, offene Fragen lange nicht oder unzureichend beantwortet, Uneinigkeiten zu gruppendynamischem Zündstoff. Interne und externe Anspruchsgruppen, die auf Informationen warten, müssen immer wieder vertröstet werden.

Klare Entscheidungsregeln, die auch eingehalten werden, ermöglichen rasches Handeln, geben allen Beteiligten Sicherheit und helfen den Bestand der Organisation zu sichern. In kontinuierlicher Rückbesinnung auf die Ziele des Kulturbetriebs ist abzuwägen, wo informelle Strukturen nicht nur zugelassen, sondern sogar positiv genutzt werden können und wo man besser in klaren formalen Strukturen aufgehoben ist.

Mitbestimmung versus Zielerfüllung – Besonderheiten des Kulturbetriebs als Nonprofit-Organisation (2)

In Kulturbetrieben, die als Nonprofit Organisation (NPO) aufgestellt sind, gibt es durch die formale Struktur (Mitgliederversammlung, Generalversammlung, Wahl der Organe bzw. Funktionäre durch die Mitglieder u.ä.m.) eine festgeschriebene Mitbestimmung der Mitglieder. Wie weit diese Mitbestimmungsmöglichkeit reicht, hängt von den Statuten oder der Satzung ab – in jedem Fall gibt es die Mitbestimmung, die in einer Profit-Organisation nicht oder in wesentlich geringerem Maß gegeben ist.

Gerade, weil NPO-Kulturbetriebe stark auf ehrenamtliche Mitarbeit und die Identifikation ihrer Mitglieder bauen, scheint die Mitbestimmung eine logische Konsequenz, fast eine erforderliche Gegenleistung für die Mitglieder zu sein. Wer mitmacht, muss auch mitreden dürfen.

Stimmt, aber nicht bedingungslos.

Klarerweise ist Mitbestimmung wichtig für die Identifikation mit dem Kulturbetrieb.

Aber für die Orientierung an den langfristigen Zielen, die Bewahrung der Mission, dessen, wofür der Kulturbetrieb steht, für die Erreichung einer bestimmten Zielgruppe, für den Blick auf die Bewahrung des Bestands des Kulturbetriebs, können Entscheidungen notwendig sein, die unpopulär sind, die keinen Konsens finden, die den Interessen einzelner Mitglieder entgegen stehen, die die Mitarbeiterzufriedenheit verringern oder schlicht, deren langfristige Notwendigkeit kurzfristig nicht für jedermann/frau offensichtlich ist.

Das Leitungsteam eines NPO-Kulturbetriebs ist daher gefordert, mit Bedacht und Feingefühl, aber dennoch zielorientiert vorzugehen und sich Konflikten oder Gegenwind zu stellen. Den Wünschen der Mitglieder und Mitarbeiter nachzugeben, um sich Auseinandersetzungen zu sparen, ist kurzfristig eine enorme Erleichterung, langfristig kann die Konsensorientierung auf Kosten der Zielorientierung weit größere Probleme verursachen.

Teil (3) folgt im nächsten Blog …

Kunst versus Wirtschaft – Gegnerschaft oder Partnerschaft? Besonderheiten des Kulturbetriebs als Nonprofit-Organisation (1)

Als primäres Ziel verfolgt ein Kulturbetrieb als Nonprofit-Organisation die Ermöglichung von Kunst und Kultur, seine Gründungsidee, seinen künstlerischen Anspruch. Erst auf zweiter Stufe steht die Erwirtschaftung von Gewinnen bzw. die Sicherstellung des Überlebens der Kultureinrichtung. Dies kann in Widerspruch zu ökonomischen Überlegungen treten.

So weit, so gut.

Aber: Das ist kein Freibrief dafür, ökonomischen Überlegungen außer Acht zu lassen. Entsprechend der drei Zieldimensionen im Kulturmarketing (nach Armin Klein) (Blog …) muss der Kulturbetrieb seine Leistung sowohl hinsichtlich des Aspektes  „künstlerische Leistung“ als auch hinsichtlich des Aspektes  „Bestandssicherung“ definieren und gestalten. Und Bestandssicherung ist immer auch eine wirtschaftliche Dimension.

Wie gewichtet man nun die Bereiche Wirtschaft und Kunst, gibt es eine Über- und Unterordnung der beiden Bereiche, hat einer vor dem anderen Vorrang?

Variante 1: Wirtschaft vor Kunst

Sie übernehmen unmodifiziert rein betriebswirtschaftliche Entscheidungskriterien, die zu einer Vernachlässigung der Sinnorientierung, dessen, wofür es den Kulturbetrieb überhaupt erst gibt, führt. Sie laufen Gefahr, in selbst zerstörerischer Tendenz die Bindung Ihrer Mitglieder und die Legitimation Ihres Betriebs aufs Spiel zu setzen oder sogar zu verlieren. Wirtschaftlicher Gewinn kann in Identitäts- und Kreativitätsverlust münden.

NPO 2Variante 2: Kunst ohne wirtschaftliche Grundlage

Sie vernachlässigen unter Berufung auf Ihr künstlerisches Ziel ökonomische Effizienzkriterien. Dann verfolgen Sie zwar konsequent Ihr künstlerisches Ziel, haben aber die Korrosion Ihrer Geschäftsgrundlage bewusst in Kauf genommen und werden früher oder später möglicherweise in eine Lage schlittern, die die Existenz Ihres Kulturbetriebs bedroht.

Variante 3: Gleichwertigkeit von Kunst und Wirtschaft

Die Herausforderung – und nicht das Problem – ist, einen gesunden Ausgleich zwischen den beiden Extrempositionen zu finden! Die Ziele des Kulturbetriebs bestehen darin, einen kulturellen Auftrag zu erfüllen, bestimmte Zielgruppen erreichen und den Bestand Ihrer Kultureinrichtung sichern. Wer diese drei Bereiche im Auge behält, muss sich auf den Balanceakt der Abstimmung und des Kompromisses einlassen! Kunst und Wirtschaft sind nicht Gegner, sondern dienen einander. Ohne künstlerische Kreativität, ohne künstlerisches Ziel verliert der Kulturbetrieb seine Existenzgrundlage. Aber je besser die ökonomischen Grundlagen sind, desto freier werden Sie in der künstlerischen Verwirklichung, desto größer wird Ihr Spielraum in der Umsetzung neuer innovativer Projekte.

Lesen Sie im nächsten Blog „Wünsche der Mitglieder oder langfristige Ziele – was setzt sich durch?“