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Neigung zur Abwehr von formalen Strukturen – Besonderheiten des Kulturbetriebs als Nonprofit-Organisation (3)

Bei der Betrachtung der Besonderheiten der Nonprofit-Kulturbetriebe folgt nun nach den Spannungsfeldern „Kunst versus Wirtschaft – Gegnerschaft oder Partnerschaft?“ und „Wünsche der Mitglieder und Mitarbeiter versus langfristige Ziele“ die dritte besondere Eigenschaft: Die Neigung zur Abwehr von formalen Strukturen.

Die Tendenz der Organisationsabwehr ist in NPOs stärker vorhanden als in gewinnorientierten Unternehmen. In profitorientierten Betrieben existieren meist klare formale Strukturen, ein Organigramm, Stellen und Zuständigkeiten sind definiert, ihnen ist formale Macht zugewiesen und auf dieser Basis werden Entscheidungen getroffen und gehandelt.

Anders in NPOs  – und das gilt für die Nonprofit-Kulturbetriebe nicht minder: formale Strukturen sind unklar, Zuständigkeiten nicht präzise formuliert und verbindlich, formale Macht wird tendenziell abgelehnt. Vielmehr wird personalisiert, d.h. ein Individuum, eine Persönlichkeit gestaltet ihren Aufgabenbereich – strenge Verhaltensregeln werden aufgelöst. Das gibt größere Freiheit und Gestaltungsmöglichkeiten, aber auch größere Unsicherheit. Stellen Sie sich diese Situation in der Praxis so vor: „Jeder kann sich in alles einmischen und ist für nichts verantwortlich.“ (Von Eckhartstein / Simsa 2007, Entscheidungsmanagement in NPOs. S. 382. In: Badelt/Meyer/Simsa: Handbuch der Nonprofit Organisation. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007)

Unklare Entscheidungskompetenzen oder die Differenz von formalen und informellen Regelungen sind die unliebsame Folge.

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Was ist konkret gemeint? Hierzu einige anschauliche Beispiele:

Hauptamtliche Mitarbeiter, die über mehr Zeit und Informationen verfügen, entscheiden über Agenden, die eigentlich im Entscheidungsbereich der ehrenamtlichen Vorstandsmitglieder liegen.

Noch konkreter: Ein Chormitglied setzt sich ständig über vereinbarte Verhaltensregeln im Entschuldigen von Fehlproben hinweg. Trotz der formalen Möglichkeit und Notwendigkeit, dieses Verhalten zu sanktionieren, nehmen die künstlerische Leitung oder das Führungsteam aus gruppendynamischen Überlegungen oder aus dem Bestreben, Konflikten aus dem Weg zu gehen, davon Abstand.

Die negativen Auswirkungen liegen auf der Hand: unangenehme Themen werden weitergeschoben, offene Fragen lange nicht oder unzureichend beantwortet, Uneinigkeiten zu gruppendynamischem Zündstoff. Interne und externe Anspruchsgruppen, die auf Informationen warten, müssen immer wieder vertröstet werden.

Klare Entscheidungsregeln, die auch eingehalten werden, ermöglichen rasches Handeln, geben allen Beteiligten Sicherheit und helfen den Bestand der Organisation zu sichern. In kontinuierlicher Rückbesinnung auf die Ziele des Kulturbetriebs ist abzuwägen, wo informelle Strukturen nicht nur zugelassen, sondern sogar positiv genutzt werden können und wo man besser in klaren formalen Strukturen aufgehoben ist.

Kunst versus Wirtschaft – Gegnerschaft oder Partnerschaft? Besonderheiten des Kulturbetriebs als Nonprofit-Organisation (1)

Als primäres Ziel verfolgt ein Kulturbetrieb als Nonprofit-Organisation die Ermöglichung von Kunst und Kultur, seine Gründungsidee, seinen künstlerischen Anspruch. Erst auf zweiter Stufe steht die Erwirtschaftung von Gewinnen bzw. die Sicherstellung des Überlebens der Kultureinrichtung. Dies kann in Widerspruch zu ökonomischen Überlegungen treten.

So weit, so gut.

Aber: Das ist kein Freibrief dafür, ökonomischen Überlegungen außer Acht zu lassen. Entsprechend der drei Zieldimensionen im Kulturmarketing (nach Armin Klein) (Blog …) muss der Kulturbetrieb seine Leistung sowohl hinsichtlich des Aspektes  „künstlerische Leistung“ als auch hinsichtlich des Aspektes  „Bestandssicherung“ definieren und gestalten. Und Bestandssicherung ist immer auch eine wirtschaftliche Dimension.

Wie gewichtet man nun die Bereiche Wirtschaft und Kunst, gibt es eine Über- und Unterordnung der beiden Bereiche, hat einer vor dem anderen Vorrang?

Variante 1: Wirtschaft vor Kunst

Sie übernehmen unmodifiziert rein betriebswirtschaftliche Entscheidungskriterien, die zu einer Vernachlässigung der Sinnorientierung, dessen, wofür es den Kulturbetrieb überhaupt erst gibt, führt. Sie laufen Gefahr, in selbst zerstörerischer Tendenz die Bindung Ihrer Mitglieder und die Legitimation Ihres Betriebs aufs Spiel zu setzen oder sogar zu verlieren. Wirtschaftlicher Gewinn kann in Identitäts- und Kreativitätsverlust münden.

NPO 2Variante 2: Kunst ohne wirtschaftliche Grundlage

Sie vernachlässigen unter Berufung auf Ihr künstlerisches Ziel ökonomische Effizienzkriterien. Dann verfolgen Sie zwar konsequent Ihr künstlerisches Ziel, haben aber die Korrosion Ihrer Geschäftsgrundlage bewusst in Kauf genommen und werden früher oder später möglicherweise in eine Lage schlittern, die die Existenz Ihres Kulturbetriebs bedroht.

Variante 3: Gleichwertigkeit von Kunst und Wirtschaft

Die Herausforderung – und nicht das Problem – ist, einen gesunden Ausgleich zwischen den beiden Extrempositionen zu finden! Die Ziele des Kulturbetriebs bestehen darin, einen kulturellen Auftrag zu erfüllen, bestimmte Zielgruppen erreichen und den Bestand Ihrer Kultureinrichtung sichern. Wer diese drei Bereiche im Auge behält, muss sich auf den Balanceakt der Abstimmung und des Kompromisses einlassen! Kunst und Wirtschaft sind nicht Gegner, sondern dienen einander. Ohne künstlerische Kreativität, ohne künstlerisches Ziel verliert der Kulturbetrieb seine Existenzgrundlage. Aber je besser die ökonomischen Grundlagen sind, desto freier werden Sie in der künstlerischen Verwirklichung, desto größer wird Ihr Spielraum in der Umsetzung neuer innovativer Projekte.

Lesen Sie im nächsten Blog „Wünsche der Mitglieder oder langfristige Ziele – was setzt sich durch?“

Der Kulturbetrieb als Nonprofit-Organisation

Viele kleine und mittlere Kulturvereine wie Chöre, Theatergruppen, Ensembles sind als nicht auf Gewinn gerichtete Vereine, als Nonprofit-Organisation (NPO), konstituiert. Sie sind ausgerichtet auf die Realisierung einer bestimmten Mission, einer Gründungsidee, eines künstlerischen Anspruchs. „Wir stehen für a cappella-Literatur auf höchstem Niveau.“ Oder „Unser Vereinszweck besteht darin, Gottesdienste und andere kirchliche Anlässe musikalisch zu gestalten.“ Oder „Wir sind eine Amateurtheatergruppe und machen Sprechtheater, Musical, Kindertheater, Chorkonzerte.“ Künstlerische Entfaltung steht im Zentrum, wirtschaftliche Ziele treten im Gegensatz zu gewinnorientierten Organisationen in den Hintergrund.

Doch diese Eigenschaft ist nur eine von mehreren, die in Entfaltung, das Tätigwerden einer NPO, besonders und beachtenswert sind.

Eine NPO ist ein offenes, soziales System. Sie unterhält stetig Beziehungen zu seinen Anspruchsgruppen, das sind Gruppen, die an der Leistung der NPO Interesse haben oder unmittelbar von dieser betroffen sind. Das sind die Vereinsmitglieder, das Leitungsteam, die künstlerische Leitung, Mitarbeiter, das Publikum, Kooperationspartner, Geldgeber usw.

NPO 1Weiters handelt die NPO im Rahmen ihrer formalen Organisation, ihrer Verfassung, ihrer Vereinsstatuten, die den Inhalt, den Zweck, die Rechte und Pflichten und die Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung ihrer Mitglieder festlegen.

Darüber hinaus tragen  im Nonprofit-Kulturbetrieb ehrenamtliche MitarbeiterInnen wesentlich zur Bestandssicherung bei. Ehrenamtliche Mitarbeit ist durch die Struktur und die wirtschaftliche Ausgangslage notwendig – für hauptamtliche Mitarbeit fehlt oft das Geld. Gleichzeitig motivieren die besonderen Anreize der NPO (z.B. Arbeitsinhalte, Freiheitsspielräume, Arbeitsbedingungen, Sozialstatus) dazu, Stellen oder Ehrenämter zu übernehmen.

Reicht es daher, den Fokus ausschließlich auf die Realisierung des künstlerischen Kernzieles zu legen?

Meiner Ansicht nach klar und eindeutig: Nein!

Kulturbetriebe, die als NPOs aufgestellt sind, sind überaus komplexe Systeme. Nonprofit-Organisationen und damit auch der überwiegenden Anzahl von Kulturvereinen verlangen nach Struktur, Ordnung, Führung. Gerade die Tatsache, dass ein qualitatives Ziel (die Verwirklichung einer künstlerischen Idee) und nicht eine quantitative Größe wie z.B. der Gewinn im Vordergrund steht, macht die Entscheidungsfindung und Führung einer solchen Organisation schwierig.

Den Besonderheiten widmen sich die folgenden vier Blogs – lesen Sie also die Fortsetzung und bleiben Sie dran – die erste Herausforderung bedeutet die Frage „Kunst versus Wirtschaft – Gegnerschaft oder Partnerschaft“!