Der Kulturbetrieb als Nonprofit-Organisation

Viele kleine und mittlere Kulturvereine wie Chöre, Theatergruppen, Ensembles sind als nicht auf Gewinn gerichtete Vereine, als Nonprofit-Organisation (NPO), konstituiert. Sie sind ausgerichtet auf die Realisierung einer bestimmten Mission, einer Gründungsidee, eines künstlerischen Anspruchs. „Wir stehen für a cappella-Literatur auf höchstem Niveau.“ Oder „Unser Vereinszweck besteht darin, Gottesdienste und andere kirchliche Anlässe musikalisch zu gestalten.“ Oder „Wir sind eine Amateurtheatergruppe und machen Sprechtheater, Musical, Kindertheater, Chorkonzerte.“ Künstlerische Entfaltung steht im Zentrum, wirtschaftliche Ziele treten im Gegensatz zu gewinnorientierten Organisationen in den Hintergrund.

Doch diese Eigenschaft ist nur eine von mehreren, die in Entfaltung, das Tätigwerden einer NPO, besonders und beachtenswert sind.

Eine NPO ist ein offenes, soziales System. Sie unterhält stetig Beziehungen zu seinen Anspruchsgruppen, das sind Gruppen, die an der Leistung der NPO Interesse haben oder unmittelbar von dieser betroffen sind. Das sind die Vereinsmitglieder, das Leitungsteam, die künstlerische Leitung, Mitarbeiter, das Publikum, Kooperationspartner, Geldgeber usw.

NPO 1Weiters handelt die NPO im Rahmen ihrer formalen Organisation, ihrer Verfassung, ihrer Vereinsstatuten, die den Inhalt, den Zweck, die Rechte und Pflichten und die Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung ihrer Mitglieder festlegen.

Darüber hinaus tragen  im Nonprofit-Kulturbetrieb ehrenamtliche MitarbeiterInnen wesentlich zur Bestandssicherung bei. Ehrenamtliche Mitarbeit ist durch die Struktur und die wirtschaftliche Ausgangslage notwendig – für hauptamtliche Mitarbeit fehlt oft das Geld. Gleichzeitig motivieren die besonderen Anreize der NPO (z.B. Arbeitsinhalte, Freiheitsspielräume, Arbeitsbedingungen, Sozialstatus) dazu, Stellen oder Ehrenämter zu übernehmen.

Reicht es daher, den Fokus ausschließlich auf die Realisierung des künstlerischen Kernzieles zu legen?

Meiner Ansicht nach klar und eindeutig: Nein!

Kulturbetriebe, die als NPOs aufgestellt sind, sind überaus komplexe Systeme. Nonprofit-Organisationen und damit auch der überwiegenden Anzahl von Kulturvereinen verlangen nach Struktur, Ordnung, Führung. Gerade die Tatsache, dass ein qualitatives Ziel (die Verwirklichung einer künstlerischen Idee) und nicht eine quantitative Größe wie z.B. der Gewinn im Vordergrund steht, macht die Entscheidungsfindung und Führung einer solchen Organisation schwierig.

Den Besonderheiten widmen sich die folgenden vier Blogs – lesen Sie also die Fortsetzung und bleiben Sie dran – die erste Herausforderung bedeutet die Frage „Kunst versus Wirtschaft – Gegnerschaft oder Partnerschaft“!

Chöre und Management – Widerspruch oder Notwendigkeit?

Chöre haben in Österreich eine lange Tradition und sind vielerorts Ausdruck der gemeinsamen Kultur, des gemeinsamen kulturellen Schaffens, des gemeinsamen Musizierens, sie artikulieren im Kollektiv Haltungen und Emotionen.

Chöre sind aber auch ganz wesentlich eine soziale Einheit mit allen Ausprägungen des gemeinsamen Tuns, einem ausgesprochenen und vielmehr einem unausgesprochenen, aber nachdrücklich gelebten Regelwerk unterworfen, eine Gruppe von Individuen mit unterschiedlichen Begabungen, Interessen, anderer Geschichte usw. Aber eine Gruppe, die das Singen als gemeinsame Leidenschaft betreibt.

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Gemeinsames Tun mit der Ausrichtung auf Erreichung eines gemeinsamen Zieles, einem Konzert, einem Auftritt, verlangt nach Ordnung. Der Weg, wie der Chor zu diesem Ziel kommt, muss bewusst gestaltet werden: Entscheidungen müssen getroffen, Rahmenbedingungen festgelegt, die Verständigung über das was und wie, die Spielregeln fürs dabei ober eben nicht dabei sein, beschlossen und kommuniziert werden.

Die bemühte Differenzierung nach der Qualität des Chores, nach der Eigenschaft, ob Laien- oder Profichor, ist hierbei nicht von Belang. Lediglich die Tiefe, der Umfang, die beteiligten Personengruppen wird mit dem Professionalisierungsgrad des Chores komplexer. Aber dennoch besteht der dringende Bedarf, Prozesse im Chor und vom Chor zu seiner Umwelt zu gestalten – und zwar ganz wesentlich im nicht sängerischen Bereich.

Fragen Sie ein aktives Chormitglied, wie es gerade so läuft im Chor – und Sie werden viele Antworten erhalten, die mit dem Singen selbst nichts zu tun haben, das Geschehen im Chor aber wesentlich beeinflussen: „Das Vorstandsmitglied ist schon wieder zu spät zu einer Probe gekommen – was für ein schlechtes Vorbild!“ oder „Die Probenzeiten für das Probenwochenende stehen noch immer nicht fest und ich kann zeitlich nicht planen!“ oder „Hast du die neuen Soprane gehört? Die können das Stück X immer noch nicht!“ oder „Ich bin auf dem Foto am neuen Plakat schon wieder nicht drauf! Immer dieselben Gesichter suchen sie aus!“ Alles Statements, die mit der eigentlichen künstlerischen Arbeit nichts zu tun haben, aber dennoch starken Einfluss aufs gemeinsame Singen haben –auf niedrige Motivation, Kränkung, sich nicht zugehörig fühlen, Ausgrenzung …

Umgekehrt sind positive Erlebnisse die besten Stimmungsmacher!

Wer also mit Bedacht handelt, aufmerksam beobachtet, Kleinigkeiten bedenkt, gut und umsichtig organisiert, langfristig plant, offen kommuniziert, kann viel Positives zur künstlerischen Leistung beitragen.

Sie müssen es nicht Management nennen! Aber eine qualitätsvolle Führung durch Chorleitung und Chorvorstand braucht jeder Chor, wenn er musikalisch vorankommen will!

Kulturmarketing für Nonprofit-Kulturbetriebe: Zieltrias im Kulturmarketing

Was bedeutet Kulturmarketing für Nonprofit-Kulturbetriebe, also für jene, deren zentrales Ziel nicht der realisierte finanzielle Gewinn ist? Schließlich ist die überwiegende Zahl kleiner und Kulturbetriebe mittlerer Größe wie Kulturvereine, Kulturinitiativen, Chöre, Orchester, Theatergruppen usw. als Nonprofit-Betrieb und daher nicht kommerziell orientiert aufgestellt.

Die Ziele dieser Nonprofit-Kulturbetriebe liegen außerhalb des Ökonomischen: Man möchte Besucher, das Publikum, also die Kunden kulturell bilden, deren ästhetisches Urteilsvermögen weiter entwickeln, deren soziales oder politisches Bewusstsein stärken oder einen kulturpolitischen Auftrag erfüllen.

Im Mittelpunkt steht das künstlerische Produkt oder die kulturelle Dienstleistung, z.B. das Konzert, die Ausstellung, der Kulturtag etc., welche die inhaltlich-künstlerische Zielsetzung erfüllt und sich – ganz wesentlich – damit an eine bestimmte Zielgruppe wendet. Der Kulturbetrieb muss sehr gut darüber Bescheid wissen, wer die eigenen tatsächlichen und potentiellen Besucher sind und was sie dazu motiviert oder davon abhält, seine Kulturveranstaltung zu besuchen. Und er muss verstärkt zur Sicherung seines Bestandes beitragen, wenn er auf dauerhaften Bestand hin angelegt ist. Das heißt, gegenwärtige Projekte oder Handlungen dürfen nicht die Existenz des Kulturbetriebs in der Zukunft gefährden.

Damit wird Kulturmarketing zu einer Managementaufgabe.

Armin Klein (vgl. Innovatives Kulturmarketing. Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2002) beschreibt dies als Zieltrias im Kulturmarketing und definiert die Zieldimensionen für den Nonprofit-Kulturbetrieb so:

1. Kulturellen Auftrag erfüllen

2. Bestimmte Zielgruppen erreichen

3. Bestand der Kultureinrichtung sichern

Die bloße Konzentration auf das künstlerische Produkt greift zu kurz. Nur allzu lange wurde und wird zum Teil immer noch Kulturmarketing von Kulturbetrieben abgelehnt, weil man meint(e), dass die Qualität des Produkts allein als Kaufargument oder Konsummotiv ausreiche und bei minderem Erfolg die Unkenntnis oder fehlendes Fachwissen der Besucher für diesen verantwortlich wären, anstelle die Besucher und deren Erwartungen und Bedürfnisse in die Überlegungen einzubeziehen.

Umgekehrt können die ausgeklügeltsten Besucherbindungsprogramme fehlende inhaltlich-ästhetische bzw. künstlerische Qualität nicht wettmachen. Der beste Service, die höchste Kundenorientierung funktioniert nicht, wenn die Qualität der künstlerischen Hervorbringung nicht stimmt.

Und die Bestandssicherung des Kulturbetriebs ist als regulierende Basis für die Freiheit der Kunst unerlässlich.

Es gilt, eine ausgewogene Balance zwischen der künstlerischen Freiheit, der Orientierung am Publikum und der Gewährleistung des Fortbestands des Kulturbetriebs herzustellen, um erfolgreich zu sein. Wer eine Dimension vernachlässigt, wird kurzfristig davonkommen, aber mittel- und langfristig die negativen Folgen verantworten müssen!

Brauchen Kulturbetriebe überhaupt Marketing?

Die schwieriger werdenden Rahmenbedingungen für Kulturbetriebe lassen vermuten, dass in irgendeiner Form Handlungsbedarf besteht, um trotz der Umwälzungen einen Platz im Markt zu behaupten oder zu ergattern. Ist Marketing ein Allheilmittel für die Bewältigung der neuen Herausforderungen?

Nicht wenige Musiker lehnten und lehnen Marketing für den klassischen Musikbetrieb grundsätzlich ab. Die Hauptangst steckt in der These, dass die Kunst der Nachfrage angepasst würde und damit das Unzugängliche und Widerständige als Kern von Kunst und Kultur verschwände. Die immer wieder kehrenden Argumente dafür sind:

Klassische Musik bzw. Kultur und Marketing sind zwei Bereiche, die diametral entgegengesetzt sind.

Mit Kultur-Marketing ist verbunden, bloß dem Geschmack des Publikums hinterher zu rennen.

Die Folge daraus ist ein Angebot, das am schlechten Massengeschmack orientiert ist.

Musikalische bzw. kulturelle Ansprüche, Überproduktion von seichter Kunst, Schrumpfung auf den Event, keine künstlerischen Experimente oder Innovationen sind die Folgen einer Marktorientierung von klassischer Musik bzw. Kultur. (Vlg. Michael Theede, Management und Marketing von Konzerthäusern. Frankfurt am Main 2007)

Der Begriff „Marketing“ wird reduziert auf „Werbung“, „Absatz“ oder gar „Manipulation“ oder „Konsumterror“.  Auf die Spitze getrieben bedeutet diese Auffassung die Reduzierung von Marketing auf ein Instrument zu Schaffung oder gar Steigerung der Nachfrage, z.B. den Verkauf eines Kühlschranks an einen Eskimo.

Tatsächlich umfasst aber modernes Marketing viel mehr als das:

Marketing ist der Ausdruck für eine umfassende Philosophie und Konzeption des Planens und Handelns, bei der alle Aktivitäten eines Kulturbetriebs konsequent auf die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse der Märkte ausgerichtet werden, mit dem Ziel der Befriedigung von Bedürfnissen des Kulturmarktes und der individuellen Ziele des Kulturbetriebs und seiner Mitarbeiter.

Es geht also darum, alle Aktivitäten eines Unternehmens, nicht nur die Werbung, den Verkauf oder die Kommunikation auf die Erfordernisse des Marktes unter Bedachtnahme auf die eigenen Ziele hin auszurichten und die Bedürfnisse bestehender und potentieller Zielgruppen – dies sind Kunden ebenso wie andere interne und externe Anspruchsgruppen – zu befriedigen.

Unter der Prämisse, dass Kulturbetriebe einem massiven Professionalisierungsdruck ausgesetzt sind, macht ganzheitliches und den gesamten Kulturbetrieb erfassendes Marketing sehr wohl Sinn. Aber selbst ohne sich verändernde Rahmenbedingungen sind die Festschreibung grundsätzlicher Zielsetzungen, eine sorgfältige Analyse, eine längerfristige Strategieplanung, eine gut durchdachte Marketingstrategie und die Ausrichtung am Publikum sowie ein begleitendes Controlling äußerst nützliche und notwendige Aspekte für jede Organisation, ob es sich nun um einen Eiskastenhersteller, ein Konzerthaus oder um einen Chor handelt.

Ja, es braucht also ein Marketing im umfassenden Sinn!